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稿件编号：1750854号
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| 颜说书 |
| 等 级：猪一戒 |
信用值： |
能力值： |
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发布者已浏览  | 投稿时间:2008-03-16 09:50:38 |
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 下载附件 自我介绍下，我是中级商务策划师颜远绅，随口谈谈贵公司的项目，顺便借贵宝地宣传下我在作的商务策划企业内训和咨询项目推广工作，呵呵，不过当然主要还是谈项目了，咱还是有威客职业道德的。 商业模式策划，即使是在商务策划师的知识体系里面，也仍然是一最前沿的内容，而个人作为一个刚刚入行的策划师，要做一份出色的商务模式策划案，自觉还有些托大，而且时间精力也有所不殆，同时贵公司给出的资料确实是不够。故只能为贵公司做一份简单的、结构性的就当是草稿的策划案吧，如果贵公司有兴趣的话我们可以深入合作。 首先要搞清楚商业模式是什么。个人的理解，商业模式是企业从战略性角度出发梳理自身所能掌握的商业资源，结合市场状况寻找到自己在某条价值链上的定位从而得出的一种能导致持续盈利的商业逻辑。 让我们先把我将在后文提出的商业模式概括一下：我们将主要为某地（模型是广东）的雇工80-200之间的中小企业提供团队式的人才租赁服务（定义见下文），通过咨询式销售的方式在帮助企业解决现实困难的同时获得企业的发展， 商业模式策划有两大逻辑方向，运营性和策略性，针对这个任务的具体情况，我选择了策略性逻辑。策略性的商务模式，具体需要解决三个问题——1、业务模式：提供什么样的价值和利益2、渠道模式：怎么向客户传递业务和价值3、组织模式：企业如何建立先进的管理控制模式 1、业务模式，我们提供什么样的价值和利益 作为一家以人才租赁为主要发展方向的企业，我们有必要了解下人才租赁的有关知识。人才租赁又称人才派遣，源于美国，成长于欧美、日本，是人才市场化的产物。其实质是通过人才租赁专业公司以服务合同或劳务合同来实现的服务交易。人才租赁公司分别与用人单位和派遣人员签订人才租赁协议、人才派遣合同，以规范三方面在租赁期间的权利和义务。在租赁期间，用人单位与被租赁人员不发生人事隶属关系。 我们不妨说的更具体一些，人才租赁，从个人角度来看可以分为两种，以个人为中心的人才租赁模式和以团队为中心的人才租赁模式。 首先来看以个人为中心的人才租赁模式。这种业务的一般流程如下：企业根据某一具体岗位提出用人要求，然后人才租赁公司（后简称公司）从已有的人才库中筛选合适的人才并在用人企业人力资源部门的协作下完成面试和最终人员的确定并且帮助企业解决各种人事上的问题。这种模式一般更适合于高端的、创造性的工作，一般起码对应的是各种白领工作，是目前人才租赁行业的主流运作模式，与贵公司的“专门从事中低端人才租赁(劳务派遣)长期和短期”不符。同时操作起复杂，单单成本高而营业额低，不适合做大。 然后是以团队为中心的人才租赁模式。长期与低端人才签订协议，建立我们的人才库，然后根据某企业的要求，比如说以某个广东的雇工200人的纺织厂为例，我们根据协议每年给他们提供足量的员工，其中曾经在该企业工作过的、曾经做过类似工作的、曾经经过相关技校培训的、没有工作经验的员工各占某一特定比例。企业和员工不发生人事上的关系，而是直接与我们签订协议，而我们则负责工人的工资、保险的发放，与及必要的时候为员工安排食宿。个人更推崇这种模式，下文将主要按这种模式展开。 让我们设想一个比较完美的情况，我们在某一沿海工业城市已经拥有了一定的影响力和稳定的客户群以及一个规模不小的人才库。企业主要以雇工在80人到200人之间的企业为主，而人才主要以技校学生、外地民工、当地部分志愿者为主，这些人分布在我们的各个客户的企业和一些其他工作岗位上。我们的价值更多地体现在每年的招聘工作。我的计划如下，在每年的农历10月份，我们会和我们的合作企业共同制定下一年的用工规划，确定下一年企业需要雇佣多少员工，以及对员工队伍的各方面要求。然后是对我们旗下的员工作一个摸底，看看有多少人愿意留在原企业，不愿意留下的原因是什么，有多少人才缺口。然后再简单地通过已有员工的岗位调换（部分从一个企业调换到另一个企业），从学校和社会上以及通过老乡带老乡的方式介绍过来等方式规划新一年的人才储备，务必保证在农历11月份向企业提交明年的用工名单。平时，我们主要负责帮助企业作一些琐碎的工作比如说考勤、比如说工资的发放和保险的缴纳，通过一些细节性的管理，在企业自身管理人员的协助下对员工进行绩效考核以有效调动员工积极性。这种规模的企业一般来说没有完整的人力资源部门，相对更专业一些的我们来说，他们自身作这些操作要花费更多的精力。我们的另一项可以考虑介入的业务是员工的生活后勤。我们服务的中小规模企业一般来说还没有足够的实力也没有必要去建立一个完整的员工生活区，这也就造成了这些企业的员工在生活上的一些实际困难，包括合适的房子难找和没和价位合适的食堂等。但是我们却可以解决这些问题。通过集合几个企业的员工共同运作一个员工生活区，解决员工住宿和吃饭的问题。我们整合员工（顾客）资源并选定生活区地址之后将管理服务外包，我们就可以在不花费太多精力的前提下这当中获取稳定的收入。 让我们分析一下这个体系的价值链。首先是明确利益相关方：首先是我们对自己的定位，我们是企业人力资源服务的提供者和工人寻找合适工作的帮手，我们为企业提供中低端人才的招聘和维护服务，同时利用我们所拥有的能力帮助工人找到合适的工作和保障工人应有的权益。然后是用人方企业和人力资源的提供者工人。让我们先分析我们能为企业作什么。仍然以上文的地处广东的雇工200人的纺织企业为例，对纺织企业而言，企业内大部分工作基本上没有什么门槛，一两个员工的更迭对他们来说无所谓,只要保证一定的老员工和有经验的员工的比例，与及稳定的管理人员队伍，他们的企业就可以很平稳的发展，而企业家需要我们为其提供的服务，则是更好地稳定职工队伍和帮助其降低人力成本。然后我们来谈谈我们应该做什么和应该怎么作。首先是招聘，东南沿海的企业招工一般是一年一签，除了少数技术工人，大部分的重复劳动力都需要在新的一年里重新招聘。一般的每年的正月七日开始到正月十五，基本上每家企业都要为招工烦恼。到底能招到多少员工，老员工能保留多少，员工什么时候能到位，这些问题都存在很大的不确定性。很多时候，在整个正月里，企业都会因为员工不足而面临着生产效率的下降，甚至导致大量订单无法顺利完成。但是通过我们则可以很好地解决这些问题——每年的年底，企业都可以拿到下一年的合作计划，确定下一年的员工数量和素质，以及员工的到位时间，这将有效降低企业的风险。另外在整年的运作当中，我们可以让员工享受更好的生活质量同时利用各种手段在工资既定的前提下帮助提高员工的积极性。当然通过我们来进行操作也会给他们带来一些问题，但是总体来说还是利大于弊的。 而对员工来说，我们的存在帮助他们保证了他们下一年的工作，这尤其对一些外地员工来说，我们的存在有避免了他们寻找工作中存在的巨大的不确定性。同时通过我们为他们寻找工作，可以有效避免工资被拖欠等一系列问题的发生，保障他们的合法权益。并且成为我们的会员，尤其是我们的长期性员工，可以在生活上享受我们提供给他们的各方面的照顾，如员工生活区和食堂。并且我们可以适当给他们提供一些培训服务，提高他们的就业竞争力。 2、渠道模式，怎样向客户传达我们的业务和价值 上面我们解决了提供什么样的服务的问题，下面我们来解决怎么让顾客决定接受我们的服务的问题。在这里我只说怎么说服企业，员工这块暂时忽略。 首先是要解决线上和线下的问题。贵公司的思路是通过作网站来解决这个问题，坦白说我不认为这是一个好办法。人才的招聘，针对的是企业客户，需要公司和企业以及员工做出大量的各方面的交流，而互联网，固然可以让很多人知道贵公司，但是却缺乏那种面对面的说服力，尤其是针对招聘这种，动辄上百万，极大影响一家企业发展的事情的大事来说，互联网这种交流方式，实在是太过草率。 既然确定了线下推广的大方向，然后我们需要决定的是针对的市场范围这个问题。我们需要解决的第一个问题是地域性还是全国性。诚然全国是一个梦想，针对全国，从全国性的人才流动中获益，这是每个企业家的心愿，但是这里，考虑到战略的可操作性，我认为还是应该把眼光专注放到一省一地去思考问题。因为相对来说，中国的地域间人才流动现象其实并不普遍，尤其是对于中低端工作者而言。经济发达地区，一般适龄劳动力都能找到合适的工作；而经济不发达地区，外出打工者的打工地点基本上确定在某一个城市就不会改变，毕竟适应一个新的城市也需要很高的机会成本，这也就有了第二故乡的说法，以地区为单位组织劳动力是完全可行的。而与此同时，推广我们的服务需要我们的服务在某个地域有很高的知名度和美誉度，否则企业不可能把这么大的、这么重要的单子交给我们，而维护这样的知名度和美誉度，尤其是维护这样的美誉度，是需要付出极为巨大的成本并且是单纯用钱难以解决的。在企业发展的前中期，把精力集中于一省一地，是一个比较理性的选者。 我们要解决的第二个问题是我们将主要服务于怎样的企业。我选择了雇工在80-200人之间的中等规模制造业企业为我们的主要营销目标。之所以这么选择，有以下几个原因。一是稳定性，这种规模的企业，一般来说都比较稳定，虽然企业制度由于规模的限制一般还无法健全，但是已经有了正规化的需求，同时也有足够的经济实力。和这样的企业做生意，一般来说在各个方面都是比较有保证。另外这种规模的企业一般来说缺乏完善的人力资源部门，这也就避免了我们遭到企业人力资源部门的抵触的情况的发生。当然，有优势必然会有劣势，那就是对比大企业而言，这种规模的企业一般而言比较难以接受人才租赁这种新的操作方式。就本身来说，人才租赁这个理念本来就是跨国企业带入中国的，而目前在执行这样工作的一般也是一些有完善制度的大企业。但是这样的公司有完善的人力资源系统，采用人才租赁的目的基本上来说是为了规避一些法律上的问题，故则一般都会相关联的企业甚至就是企业的分公司来操作这样的工作。而对于中小企业来说，我们固然需要花费很大一部分的精力来教育市场，但是我们在操作上却也会有更高的自由度，并且也能从每个企业身上获得十分可观的收益。 接下来要解决的问题是怎样推广。我想向贵公司陈诉一个概念，那就是咨询式服务。首先当然是要求贵公司的业务员广泛地在某一个地区建立人脉，寻找和企业高层交流的机会。然后就是怎样在交流当中说服企业老板的问题了。在这个问题上，我认为贵公司需要建立一支专家化的业务团队。参考商务策划内训的推广流程，我为贵公司设计了这样一套服务推广流程。这个流程设计到3个主要负责人，一个是客户管理，一个是项目管理，一个是人力资源规划专家。首先是客户管理联系企业高层以寻求见面的机会，并且约见企业代表。然后有项目管理与企业代表沟通，与企业代表的谈话了解企业各方面情况，期间客户代表负责记录双方谈论的内容并作书面摘要，摘要一式三份分别由客户管理和项目管理以及客户收藏。然后是项目代表与人力资源专家沟通设计简单方案，并于会谈3天后再次联系企业代表，确定合作意向之后由项目代表根据人力资源专家的要求和企业具体情况收集企业信息，并出具书面报告上交企业代表和人力资源专家。然后由企业代表、客户管理、项目管理、人力资源专家共同协商制定合作计划，并出具书面报告上交企业决策层报批及留底，最后签约合作。这个流程基本上是直接引用商务策划内训和策划服务的推广流程，个人目前担任客户代表的工作，有兴趣的朋友可以和我联系，呵呵，顺便借贵宝地作个宣传。 3、 组织模式，怎样建立合理的管理体系 管理的问题涉及面太广，而偏偏这一块又是个人最薄弱的一块，所以我遗憾地说我不能给出太多的建议，这些东西需要贵公司在实践当中摸索。就目前而言，我能提出来的东西也就是善待工人，严明赏罚。当然，如果贵公司有兴趣的话，不妨和我深入联系，与我已经建立了合作关系的庞大的策划团队肯定能给贵公司一个非常好的解决方案。 提供下个人联系方式：手机：13816879832Email：yys1988@hotmail.com另于附件上附上一份行内作商业模式策划的专家，也是我的指导老师曹晓峰老师的简历。
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