猪八戒威客

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原帐号“Suodi”改用“岐公”回答： 

对上海卡林问题的综合解答：

1、为什么要统一销售价格，如果由代理商去运作，那么每个地区的购买能力是不一样的，我们只能给出代理商指导价，但是成交价还是要由代理商来决定，当然我们会大力控制窜货的事情发生，一个地区的客户只能在当地的代理商购买软件。

    这是为了防止日后的市场窜货，而且铺开市场要进行闪电战，你不可能慢悠悠的去开发市场，一个产品市场如何，特别是软件这样的产品，其市场行动期只有6个月，必须压缩行动的时间，也就是说3-6个月内一次将市场铺完，6个月后已经进行第二款产品了。早在1970年至1995年美国的摩尔定律就是针对软件行业的经济变化所测定的，一个软件总共只有18个月的生命周期，18个月后软件自动就要掉价一半，也意味着每18个月，市场上的一半软件公司要死掉。我们必须和市场抢时间，你这边出软件，那边马上就有人仿冒，盗版马上就会出现。所以必须限价，不要考虑市场中不同地区的购买能力问题，你考虑越多市场越做不开，你要考虑的就是集中攻击市场中的优势客户，把他们吃掉就OK了，必须给予严格的市场限价，多卖出的利润是代理商自己可以拿到的。东西不怕贵，就怕代理商没有利润，市场就推不开。

2、招募代理商的时机

   你们的产品特点，代理商只能在3月份开始起招，2月期间有过年，也就是说从元月20号以后，就没有人再有心思做生意了，一直要到中国人正月15以后，市场才能启动。不要从客户中要选择代理商，你只能限定为一点，要么自己直销，没有任何代理商，要么纯粹只做代理商，也就是全力建立渠道商。二者选其一，你根本没有培养客户和代理的时间，况且你们自己对代理商这块没有摸熟的时候，是不可能有高超的经验来指导代理商发展的。代理商要招，就要付出以全力，大量招募代理商，在代理商的层级上，大部分人反而会喜欢做高级代理，只要你给他的利润足够丰厚，他们自己会去开发二级代理商。一定要调动他们自己的人脉资源和生意网络，你们只需要制定出代理商的分级经销折扣、代理条件就可以了。对于所有事情，要坚决的甩包，让代理商自己去发展。你们的任务就是支持他们的发展。对于公司而言，重点是发展高级的代理，吃掉一个代理，就打开一片市场。如果要直销，那就要寻找电话营销、互联网营销的天才，但市场中这种高级水平的人才很难找到，大部分人是吃不透这些销售方式的。低级的代理商少发展，或者是未来把他们并入到高级代理商的销售网络中去。公司要想快速发展，走渠道，走最健全的渠道是最快速也最佳的方式。

3、招募代理商的方法和途径

    互联网上招募完全可行，问题是你们会不会招了。锁定“搜索引擎”，准确地购买相关的关键词，重点以招募代理商为中心，将搜索引擎广告直接指向“招募”专门的广告网页。第二种招募方式，是发起代理商招募会议，可以从电脑报、中国计算机报等媒体上找那些经销其他公司产品的代理商，让他们来上海免费的参加产品演示会议，以及洽谈代理商招募，就象“招标”一样，直接从与会者中征选。这两种方式最快，其他方式都不行。

4、能够尽可能多的提供一切跟销售过程有关的合同范本么

   这个不要急，我最近几天没有时间，在过年前后，可以专门给你们定制一些，况且我们这边也正在编制这些文件，回头可以给你们以参考。合同的范本相关重要，最关键的是要把你们日后麻烦的事情、擦屁股的事情，都要在合同中消除掉，也可以说，合同本身，就是要让双方合作起来更顺畅、消灭未来一切麻烦的合约。这个合同的起草，一定要慎重再慎重。

5、我们与代理商各自承担的责任和义务

    先要根据你们公司的情况来考虑，对直接客户服务的问题是你们自己进行，还是交由代理商进行，把这个环节要先考虑清楚。我们正在开发企业级内部的会商系统（类似于QQ聊天，但是专门针对渠道和企业内部使用），这些管理科学软件的开发，我们希望你们也可以一起参与进行，以便能在未来应用到你们的服务中去。对于整个渠道的管理方式，我们正在收集大量的相关问题，以便适时出台相应的标准和参考样本、管理科学软件，这样，就能够将类似你们企业的问题，一切扫清。

    就你们所提到的软件升级、加密狗售后服务、相机售后服务问题，我在三月份会抵达上海讲学，帮助你们研究一下，有许多的问题，需要从管理现场来看，你们的问题才能尽快解决得一干二净。就售后服务问题，我同时也负责编修国家标准《全国售后服务管理体系》及培训讲课，我建议在国家标准的基础上，我们共同来确定，效果最佳。你们目前考虑到的售后方式，完全可行，具体的细节，最好见面协商效果最好，只要你们有信心做最好的软件就可以了。

    有关代理商的责任与义务，不要急于制定，这个要详细地看你们的产品才行。攻击市场，始于精确计算，谋定而后动。

6、关于软件试用版本

    能够提供试用版是可行的，通过免费的试用版来圈住未来的客户，以便从中开发客户。根据你们的产品特点，可以限制为30次，或者限制1个月。或者永远免费，但对许多重要功能可以给予锁定。

7、股份问题

    股份是没有用的。在公司发展初期，最好不要谈股份的问题，公司发展不起来，就是给他100%的股份也没有任何用处。快则2个月以后，中国股市的创业板就要开通，只要你们能够有战略性的发展，不出两年到三年，就完全可以独立上市了。所以股权的问题，最后在创业版正式开通以后，再者根据你们日后要上市的方向来确定，适时的以期权来确定股票额度。目前给予股份，是没有任何意义的，最好能够将100%的股份集中在公司个别的几个创办者手中，暂时不要分股，否则后面要出问题的，一旦公司日后发展中产生经营等问题，股份之间的利益之争马上就会成为导致公司付出惨痛代理的导火索。

    关于薪酬计算方案，我曾经设计过工业企业的计件制工资方案，对几百不同工种的工人进行工资核算，由于岗位众多，所以方案相当烦琐麻烦，而美国的《平衡计分卡》方案也不能够完全适用于中国国情，我正在考虑一种以“点算制”为基础的快速核算方案，这个方案暂时还不成熟，需要在春节期间进行演算，春节之后可以提供给你们试行，我们一起来根据实验效果，进行调节，以便使方案更加科学。

8、加密狗丢失：

   不必管它。加密狗本身就是对计算机版权进行保护的，丢失后的责任自付。就加密这一块，我需要询问一下我们的一些技术人员以后，再给你答复，看有没有更好的方式来处理。

   在设计企业的框架时，不要着急，这个时候最需要的是沉下心，稳扎稳打，古代打仗，始于“庙算”，把一次演算清楚才能够行动。企业要发展，就要呈高战略化发展，当冲击市场的那一刻，一切就已经快速到位了。随时有任何问题，随时找我。我最近正在部署一家管理科学软件集团的组建与进入市场的问题，所以最近比较忙，接下来，来自我们这里实验的一些方案、思路，可以随时供你参考借鉴。

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   您好，详细的策划方案在附件内！

  上海卡休智能科技产品推广策划方案

（感谢阅读）

    运营模式，1、特许经营，根据国际惯例和国际上通行的理解，连锁经营有正规连锁（RC）、自愿连锁（VC）和特许连锁（FC）三种表现形式。正规连锁由于只有一个投资主体，因而市场发展比较慢，也不、业务流程、是连锁经营的主流。而自愿连锁由于多方投资，从而成为连锁经营的主流形式。一个公司有着自己独特的企业文化管理诀窍和运营模式时，往往采取特许经营的方式。这样一方面可以迅速扩充市场，另一方面在对外形象传播上，公司又有着同一、统一的识别设计，有利于提高知名度和美誉度。基于这一点，金口公司在加盟店申请、设立、运营、管理诸方面有着一整套规范而完整的标准和设计，保证公司业务拓展的有序进行。
2、品牌运营
  管理者深谙此道，十分清楚名牌战略的意义与作用，为了将品牌运营贯彻到公司的日常工作中，公司管理层始终强调：无论是公司内部管理，还是公司外部协调；无论是公司运营，还是市场开拓，均将“品牌运营”放在首位，从微观到宏观，从个体到团体，从会员到公司，从进货到销售，时刻牢记品牌的力量。     

企业通常所运用的价格政策有以下几种：

（1）一脚踢式价格政策
4、会员体制
采用会员制的发展模式进行市场拓展。对会员体制进行调整、修改和优化，逐渐形成了自身的特色，这种会员体制有利于公司形成稳定的市场，在保证存量市场相对稳固的基础上，不断开发增量市场，这种拓展模式有利于公司在激烈的市场竞争中掌握主动权，并有效地与竞争者形成市场区隔；在这一基础上，公司营销的主旨之一就是培养品牌忠诚、顾客忠诚，不断提高顾客满意度。
5、激励方式，建议使用“多层次”激励                                                                                    激励系统是一个由高层激励、中层激励和基层激励组成的多层次系统[4],系统的最终运行状态取决于系统各构成的运行状态及各构成之间的相互关系。在激励系统中,不同激励层次的重要性不同,对系统可靠性的影响和作用也不同,
6、电子商务
金口商务的发展战略紧密围绕打造最具中国特色电子商务平台，坚持以“五网互动”为核心竞争力，走电子商务本地化普及道路。中国的电子商务大致分为3种：第一种就是以门户网站为代表的B2C模式；第二种是以企业网络交易为主要形式的B2B模式；第三种是以个人与个人交易为主的C2C模式。
互联网是一个开放的、不受地域和空间限制的平台，所以企业的网络营销是最省钱、省力、时效又快的营销策略，可是按照目前传统的建网方式，企业信息的安全性、信息更新的方便性以及网站建设和维护的昂贵性，企业网站的品牌推广困难，这些因素都制约了国内电子商务的发展。
北京金口电子商务有限公司是一个基于特许经营的、加盟店运营的B2C公司，它既有一般B2C公司的性质，又有着自己十分鲜明的特色，从以上论述可以看出这一点。
7、创新经营
我们时刻强调的就是创新、创新，再创新。
管理大师彼得·德鲁克曾说：“一个企业，只有两项仅仅是两项基本职能，一是贯彻市场营销观念；二是创新。”是的，没有创新，就没有生命力，更没有竞争力。当然，创新经营包括文化创新、制度创新、观念创新、服务创新、市场创新、营销创新和管理创新。

    如何选择合适的代理商？

　一、在所选择的区域市场，以地级以上城市为中心设立办事处和库房，并配备车辆、人员，进行直接针对终端市场的铺市工作，并辅以广告、促销等终端拉动工作，逐步建立品牌、产品知名度。公司产品逐渐在市场上有了一定基础后，然后再以明细的区域划分，在各自细分市场选择合适的代理商，进行市场的维护与挖潜工作，这时企业人员的主要重心将放在代理商方面。

企业直接在目标市场寻找合作伙伴，利用其在当地市场的网络优势共同进行市场开发工作，这种方式是大多数企业愿意采用的方式，可以让代理商分担企业产品在市场开发阶段的风险，加快企业资金的回转速度，减轻企业的资金压力，并可以利用代理商原有的网络使公司产品尽快的进入终端市场，但这种方式也容易产生一些弊端，如果公司人员不能及时跟进对市场运作进行具体的指导与把控，客户又不会进行前期的市场运作，会造成市场形成自然流通状态；并且企业所投入的一些促销费用由于没人进行管理监督让代理商、二批商截流，造成执行不到位，执行力度降低，会直接影响产品的推广效果；另外，部分地区代理商还会利用企业投入的费用直接降低产品的价格，而导致产品价格的降低，增加企业在后期市场的费用投入，并直接影响价格体系的调控。所以采取这种方式的企业一定要有能力对合作商进行有效的把控，才能使市场正常的发展。

网络辐射能力。如合作客户的网络辐射能力较差，则会直接影响公司产品的上市及销售。选择一个网络实力较强的客户可能说对我们的产品进入市场可以说有很大的好处，但对于我们快速消费品行业而言，如果能在市场上快速站稳脚固然重要，但要想在这个市场长久发展下去，不能只图一时的痛快，很快地切入市场了，可后期的服务跟不上，一样无法取得长久的发展。我们前期在部分市场开发一些应该是在当地较大的客户，经营的都是一些大品牌的产品，网络覆盖能力很强。在我们产品进入市场时，前期确实取得了较好的销售业绩，可后来却无法跟上公司发展的需要，逐步退出了我们经销商的行列。为什么？无法满足产品对市场服务的需要。所以说在选择客户时，网络辐射能力固然重要，服务更为重要。

如何定价包括如何设立代理商价格及市场价格差额？

价格是影响厂家、经销商、顾客和产品市场前途的重要因素，因此，制定正确的价格政策,是维护厂家利益、调动经销商积极性、吸引顾客购买、战胜竟争对手、开发和巩固市场的关键。

1、产品价格政策

原则是保证各级商家有足够的利润空间和弹性，驱使经销商有利可图。让产品顺利送到目标消费者手中。

（1）零售价

按厂商双方协定，依厂商远近，市场环境可分为：

①全国统一零售价。

②区域性统一零售价。

③分销商自定。

控制产品零售价格的水平有以下几个好处:

①如果没有固定的零售价格,经销商不会积极地进货，其经销范围也不会开阔,最终使制造商和消费者都受到损失。

②同一种产品在同一市场上有多种价格,会损害产品的声誉，消费者会怀疑以较低价格出售的产品是否是真货。

③多种零售价格增加了零售商之间冲突的可能性，那些不能以低价出售产品的零售商与能够这样做的零售商会发生争吵，最终产品的经销系统会受到严重的破坏。

④如果价格订得有利于消费者和制造商双方，那么统一的零售价将对大家有利。

（2）促销价

产品新上市推广、节假日、企业庆典等等名目众多的促销活动中让利消费者，酎宾热卖。

（3）建议价

终端产品明码标价的统一价格政策、一般由厂家制定，明码标打在产品外包装上来吸引消费者。日用消费品及食品较多。

（4）出厂价

企业依据市场、成本、消费者等因素制定的产品本位的原始价格。

（5）批发价

产品流向各级分销商时的层层叠加价格。按各地远近不同，分销商规模、运输仓储等客观因素酌情适当叠加。

（6）送货价

是厂家针对商家“以近养远”的服务措施。

2、商家的价格政策

各级大区或区域代理经销商、分销商完成厂商协定的销售目标，对应有一定的价格优惠或折让，销售目标越大的大宗采购，享受价格折让越大。

（2）控制式价格政策

控制式价格政策是实力较强的企业常有的做法，其特征就是将市场推广的成本核算至价格中，并对市场各环节的价格有相应的规定与控制，同时对经销商提供力度不等的市场支持，这种价格政策的特点是虽然利润相对较高，但风险也相对较大，市场的部份主动权掌握在自已手中，企业对市场的控制力相对较强，由于对市场有力度不等的支持，经销商的忠诚度也相对较高。

（3）明扣

明扣的优点在于其对经销商有一定的控制力，但其缺点也非常明显，即经销商知道扣点，很容易出现为了上量而牺牲自己的扣点进行“砸价”从而扰乱市场价格。所以，为了弥补明扣的不足，暗扣也就应运而生。

（4）暗扣

暗扣适合于单品利润较少而总量相对较大的产品，从而有效的将经销商为了争抢客户而盲目砸价的现象控制在最小的辐度之内。

明扣与暗扣可分别运用也可同时运用，通过明扣对经销商形成控制，在市场开始出现砸价现象时，再通过暗扣对经销商的砸价行为形成约束，从而保证价格政策的顺利实施，维护市场价格秩序。

企业采取新的销售政策，一方面大幅度压缩明扣比例，一方面宣布按公司政策运营的经销商享有年终暗扣奖励政策，暗扣数目较大，使经销商探不到厂家返利额度的深浅，及时控制了市场价格的混乱局面。

（5）小跨度阶梯式返利

所谓阶梯式返利，就是随着销售量增大而逐渐加大返利额度的一种返利方式，小跨度阶梯式返利，即每一个返利点之间对于销售量的要求较小。如某产品的总返利额度是20个点，完成5万返利5个点，完成6万返利6个点，完成7万返利7个点，直至完成20万返利20个点，这就属于典型的小跨度阶梯式返利。

这种返利模式的优点在于能始终促使经销商处于“前途有望”的兴奋状态，能始终积极地推荐产品，因为利益始终都是一步之遥，刚上了一个台阶下一个台阶就非常近地展现到眼前，下一个销售目标很容易达到，这种返利形式对提高经销商的积极性效果非常明显，但其弱点是由于每一个台阶都比较好上，使经销商为了多得返利而低价放货的风险大大降低，从而扰乱整个价格体系。

（6）大跨度梯式返利

大跨度阶梯式返利的特征是每个返利点之间对量的要求较高，使经销商不能轻易的就达到下一个目标，确保了不同实力经销商的不同待遇。

阶梯式返利适合于新开发的市场，因为有连续的、阶梯式的层级刺激，再加上新开发市场空白点较多，适当运用阶梯式返利，不仅很少产生串货等现象，并且能刺激经销商的积极性，促使经销商迅速加大市场的开发力度，从而使新市场的市场覆盖率达到理想状态，但当市场充分做开，有了一定的覆盖规模后，就要考虑逐步收缩直至取消阶梯式返利，因为此时的市场就象一杯满满的水，再一味运用梯式返利，必将使杯中的水溢出，从而导致区域外销售的产生，破坏市场秩序。

（7）定比例式返利

上述两种返利结算形式的优点在于深受经销商的欢迎，实打实的现金以及可以迅速变现的货物对刺激经销商的积极性起到了很好的作用，但由于现金实在是太诱人了，有时会起到过度刺激的作用，并对价格的稳定性有一定的影响，如某商品10元一件，每件返利现金1元，在经销商眼里就变成了9元一件，9.5元出货还是有赚头的。或某商品每件10元，10件返一件，原来的10件100元在经销商眼里就变成了10件90元，刺激了经销商低价求量，针对这一问题，等值实物返利又应运而生。

（8）等值实物返利

即将返利额折合成等值实物（非公司产品）返给经销商或以出国旅游等形式奖励经销商。这种返利结算形式的优点在于可有效的抑制经销商低价出货的现象，但其缺点在于经销商对等值实物的兴趣不大，我们所支付的实物可能是经销商根本就不需要的，很多经销商家中可以开一个杂货铺，没有直接给现金来得“过瘾、实用”从而降低了对经销商的激励作用，针对这一问题，我们又可以采用下面这种返利形式。

（9）等值实物计账式返利

所谓等值实物计账式返利，是我们在实际操作过程中总结出来的一个新政策，它介于现金返利与等值实物返利之间，既解决了现金返利容易出现的砸价现象，又最大限度地满足了经销商的要求，即将经销商的返利以计账的形式先行存于厂家，然后根据经销商的需要，在返利额度内购买相应的实物返给经销商，如经销商家中缺台空调，经销商正好要购买，这时经销商就可向厂家提出返一台空调，只要其返利额度足以购买空调，就可迅速满足其要求，尽可能地促进了经销商的积极性又避免了低价出货等问题。

（10）其它价格政策

①单一价格政策。

这是一种不变通的价格政策。定价不顾及购买数量、不论什么人购买、也不管货物送到什么地方,价格都是相同的。

即价格根据一次购买的数量多少而变化。

允许由一定时期内(如1~12月份)的总定货量打折扣。许多食品企业采取这种方法销售。

对履行不同职能的经销商给予不同的折扣。如：一批、二批、三批商和零售商因履行不同的经销职能而给予不同的折扣。

对不同地方制定价格有两种方法,一种是统一送货价格。即最终价格是固定的,不考虑买者与卖者的距离,运费完全由卖者承担。另一种是可变送货价格。

即产品的基本价格是相同的,运输费用在基本价格之上另外相加。因此,对于不同地方的顾客来说,产品的最终价格要依他们距离卖方的远近而定。

A、基点定价。

货物以某个基点城镇为准。以郑州市为基点城市,然后向开封、洛阳、新乡、漯河送货,则追加从这个基点城市运往各个城市的运输费用。如果选定的基点城市不止一个,那么这种方法就叫“多基点定价方法”

B、地区定价。

即在一个地区性的市场上制定统一的价格。这种方法简单易行,在一个区域市场内宣传价格方便,而且实施也简单。

C、对消费者的统一零售价。

如果制造商制定了零售商出售产品给消费者时必须执行的最终价格,而且零售商不得以高于或低于该价格出售,即叫统一零售价。这种价格通常印在价格单上或包装上。制造商对该产品在市场上的价格严加控制,除制造商外,不允许有人使价格出现任何波动。

一是依据销售渠道成员所在阶层确定价格折扣。

企业必须设计好销售通路各环节的价格体系,即处理好出厂价、一批价、二批价、三批价、零售价之间的关系。由于销售通路各环节的价格设计直接影响到中间商的利益,从而影响中间商的积极性,决定着产品在市场上的前途,因此,企业必须重视。

二是按照客户的重要程度来确定价格。

按照现有客户实绩或潜在实力而将客户分为A、B、C三个等级,分别确定不同的价格折扣率。如A级大客户价格折扣率是X%,B级客户价格折扣率是Y%,C级客户(小量进货者)依订价出货。销售价格体系设计解决的是让利如何分配。让利就是出厂价和最终零售价之间的差额。谁得到这些差额以及得多少,就是价格体系设计所要解决的问题。

3、维护价格稳定

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您好，很乐意为您效劳，我给您的策划采取的针对您所提出的问题一个一个问您分析，首先我帮您分析了现在中国玩具行业的基本行情，这样有助于更全面的帮你策划。

　近年来，中国玩具制造业总体发展态势良好。
　　 2004年，中国全部玩具制造业企业实现累计工业总产值54,791,319千元，全年累计利润总额达到1,421,485千元，比2003年同期增长了11％。
　　 2005年，中国全部玩具制造业企业实现累计工业总产值65,887,811千元，比2004年同期增长19％；全年累计利润总额达到1,599,343千元，比2004年同期增长了7.26％。
　　 2006年1-10月份，中国玩具制造业企业实现累计工业总产值63,255,912千元，比2005年同期增长16.08％；1-10月份累计利润总额为1,402,834千元。
　　 然而问题也相应存在，中国是一个玩具生产大国，但并不是一个玩具生产强国。缺乏规模大的玩具生产商，缺乏玩具开发人才，缺乏品牌效应是最大的问题。尽管中国玩具的出口量很大（全球75%的玩具在中国生产），但这些玩具基本上是以OEM<贴牌>的形式进入国际市场的。在全国8000家玩具生产企业中，3000家获得出口许可证，但其出口的七成以上玩具都属于来料加工或来样加工，即为国外品牌打工。因此，应提高中国玩具产业的生产工艺，主动占领世界玩具产业的制高点，提升中国玩具产业的核心竞争力，打造中国玩具的自有品牌是中国玩具业的当务之急。
　　 随着中国经济的发展，中国城乡居民的消费支出中，玩具类支出将越来越大。中国16岁以下儿童有3.6亿左右，占人口的比重约20%。目前中国儿童消费已占到家庭总支出的30%左右，全国0-12岁的孩子每月消费总额超过35亿元。但中国14岁以下的儿童和青少年的人均年玩具消费仅20-30元人民币（2.4-3.6美元），远低于亚洲儿童人均年玩具消费13美元和全世界儿童人均年玩具消费34美元的水平。如果中国玩具消费达到亚洲平均水平，市场规模预计将突破300亿元人民币。内地玩具市场未来将以每年40%的速度增长，到2010年，销售额将超过1000亿元人民币。
　　 在玩具市场，尤其是国内玩具市场，99%生产儿童玩具，儿童玩具几乎一统天下，成人玩具几乎一片空白。而在美国，40%以上的玩具是专门为成人设计制造，而且有公司专门生产成人玩具。在国内玩具市场，64%的消费者表示如有条件，可以考虑购买适合自己的玩具，其中33%的成人认为自己喜欢并愿意购买玩具。成人玩具市场潜力巨大。事实表明，投资玩具行业的前景十分广阔。
       首先我给您得出的第一个策划就是不一定固定在儿童玩具上，应该全面发展，成年玩具在如今已经成为成年人消除工作压力的一种时尚工具，我觉得贵公司也能在这方面发展。公司业务以算料软件开发为主，毛绒玩具为辅，成年玩具生产为补，做到三线和一。

其次，我帮您分析经营模式：

实际上，很多软件企业采用的是一种复合模式，在经营模式的各方面都具备多种内容，进而形成一种独特性。这种独特性就决定了企业经营模式的不可复制性，从而保证企业经营的成功。如何从这种独特性中总结出共性的部分，就需要对企业经营模式进行辩证的分析。也就是将企业的经营模式分解为相对简单的多个部分，然后再进行汇总归类，就可以获得一定的成效。目前，我归纳出以下的11种模式：  

　　从客户群分析：  

　　·软件外包  面向企业或者分包商；<主要产品可以以大量形式出售给大型厂家，或者代理商>  

　　·行业领先  面向行业用户；  

　　·地域特色  面向地区用户。  

　　从提供价值分析：  
　　·应用平台  向其它软件企业提供一种可再开发的应用工具，即半成品；

　　·集成服务  为客户提供系统集成服务；

　　·理念创新  通过创新形成在产业领域中的先行者，为客户提供新价值； 

　　·一技之长  专注于一个特定的产品领域，形成自己的核心技术，为客户提供  “专业”价值。 

　　从持续保证分析：  

　　·品牌营销  通过品牌的树立，加强无形资产，提高产品的盈利能力，获得更充足稳定的资金流；  
　　·资本运作  利用资本市场获取资金、技术、人才，来实现企业的发展壮大；  

　　·市场运作  市场优先，通过分析、预测、培育市场来决定产品，是一种前期投入大，风险大，但收益也大的运作方式，而渠道建设是决定性环节。<企业后期采用>

  在您公司的运营特性方面我觉得应该狠抓企业的技术，品牌先不谈，技术要不断创新，我觉得不应该停留在算料软件这一个方面<当然不是在第一阶段改变>！金山的品牌强大吗？他为什么现在退出了软件行业的第一线？更重要的一个原因是技术不过关，微软公司为什么一直统领着正个世界的软件帝国？就是因为他的技术不断的提高，创新。所以我觉得您的企业在第一阶段的运营特性方面更应该狠抓技术。您不妨想一想，一个技术第一的软件企业还怕品牌打不出去吗？在狠抓技术的同时当然不忽视品牌的存在，做到主次共补！

 针对您所提出的品牌危机：

 从品牌战略管理的角度，品牌危机处理的要点主要做好以下几个方面：
    一、未雨绸缪，有备无患的危机管理意识
    所谓危机，就是在正常情况下预计不到，而且往往是突然发生又对企业会造成严重影响的事件才可以称得上是企业危机。企业危机有很多种，包括经营危机、信用危机和品牌危机等等，我给您提出的主要指的是品牌危机。针对危机的出现，不同企业的应对方式和方法是显示企业管理水平的重要标准，在企业正常运行过程中，企业品牌管理能力差别并不明显，只有在危机中才可能显示与众不同的管理能力。因此，企业只有在日常管理过程中建立危机管理的程序，培训公司主要管理人员应对危机的方法，培养消除危机的各种关系网络，才是战略品牌危机管理的核心。
    二、速度就是生命，建立建全危机反应机制
    在危机管理中，速度通常是决定危机能否消除甚至转化机遇的关键，对于危机认识不足，或反映速度迟缓，都可以造成品牌危机上升到企业危机的可能，一般我们说，要尽一切可能将危机扼杀在摇篮之中，避免危机扩散，所以建立危机反应机制是检验品牌战略管理是否健全的重要步骤。
    三、态度决定一切，危机能否转化的关键
    在品牌危机管理中，往往会涉及到主要三方面的关系，消费者、媒体和公众，这三方面的立足点和关注点各有侧重，但共同关注方面是企业的态度，这里所说的态度是指企业在危机事件中所采取的姿态和措施。在危机事件中，一开始消费者或受害者所关注的是自身利益，这时候企业如果不尽量采取措施使消费者满意，或者说将危机事件淡化，转移事件的关注点，可能消费者就会使事件升级，通常他们的关注点会转移到事件之外，例如个人尊严甚至是国家民族尊严，那么事态就会越发严重。因此危机处理中对于危机本身的处理是很重要的，但另外从危机处理中所反映出来的公司形象或者说公司文化就是危机能否消除的核心。一味的应乘或推卸都是不可取的，让各个群体感觉公司的态度是诚恳的，但又不能随便降低公司的形象或者做出承诺，是一个公司危机公关水平的象征。
    四、主动出击，危机的反面是机遇
    处理危机、解决危机是所有企业品牌危机管理必上的一课，但这只能说明企业能够建立危机解决的途径，并不能说企业拥有危机管理的能力，管理危机的根本在于企业能否转化危机，使危机为企业所用，危机的反面是机遇，这是辩证的，也是高超的管理艺术。在企业危机中，一般是企业最受关注的时候，一方面企业如果不能及时解决危机，会导致企业生存危险，但仅仅是解决问题只是危机管理的第一步，转化危机，主动牵引危机的关注点，到让危机为企业品牌宣传所用，这往往只是一步之遥。从这方面分析，三鹿乳业危机管理尚缺火候，他们对于解决危机的能力较好，而对于转化危机却缺乏远见。
    五、品牌文化，危机管理的杠杆
    在危机处理中企业所显示出来的综合能力就是企业文化的体现，如何应对危机、消费者、公众和媒体，这些都应该是企业文化的内涵，特别是在危机与机遇转化的辩证关系中，企业员工如何理解、处理和转化危机，是考验一家企业文化的难题。在危机管理中，危机通常是起源于外部，但结果却取决于内部。如果企业内部在企业发生危机时不能同舟共济，而是相互拆台，打小算盘，那真正的危机是来自企业内部。同时，如何传播企业文化，是一个企业在危机管理中要时刻准备事情，企业文化对外就是品牌文化，而品牌文化就象是人的品格，如果我们认同一个人的品格，就算别人对这个人有一些抵毁之词，我们也不会轻意相信。危机管理也是一样，如果各界对企业的文化非常认同，就算真的危机形成，往往也能大事化小，小事化无。因此，危机管理的杠杆来自品牌的内涵，文化才是支撑一个品牌长久不衰的理由。
中国大部分企业品牌形成的时间都很短，因此他们更多经历过的是品牌的成功，而对于品牌危机却少有经验，而品牌战略管理中，成功与危机基本是同时存在的，没有经历过危机的品牌称不上是成功的品牌。所以，品牌危机管理是中国企业品牌管理最应该注意的一个部分！

企业第一阶段如何低成本构建强势品牌？

隔行不隔理，所有行业品牌运作的道理完全一样。都要遵循一个基本的原则！品牌的核心在于它的与众不同，即所谓的品牌4S战略。品牌的4S战略，是中国企业，在资源条件有限的条件下，打造中国品牌的有效途径。

在品牌4S里面，我先给您介绍，品牌运作的基本特点。

第一个特点：品牌运作的核心是差异表达，很多人认为，品牌的好与不好是产品质量的好与不好之间的较量。错！很多人认为，我的产品好，最后一定会接受市场的认可。但是我们看看在整个中国市场，成功的品牌是怎么做起来的？为什么那些垃圾的产品在中国建立起了强大的品牌，相反，一个具有五千年饮食文化的中国，却没有哪一个食品的品牌能够跟那些垃圾食品的品牌相对比。难道是我们东西不好吗？错！我们的东西很好，但我们不会运作品牌。

　　品牌的好和不好的较量到底是什么？实际上是差异化的较量。比如说在很多人心中，可乐就是可乐而非汽水，但是可口可乐的瓶子上写的非常清楚、非常醒目——碳酸汽水。这个企业的成功之处，在于把同样是汽水的产品卖出全世界上不同的概念，一瓶叫可乐，一瓶叫芬达，一瓶叫雪碧，这就是品牌的核心，他是把同样的东西卖出不同来。如果可口可乐和雪碧就汽水卖汽水的话，绝对不会有今天的成就。所以品牌的核心来自差异化的表达，品牌不是卖优秀、不是卖最好，是卖不同。这个不同是消费者心中需求的不同。人类天生对差异感兴趣！这就是高效率品牌运作的核心！

　　第二个特点：是产品表达，有了差异化的核心后，我们在产品的具体表现上，比如说，产品的配方、包装、名称、广告等上的诉求能不能表现出来给别人看，这就是品牌表现的问题。比如说，教授会有教授的表现方式，一般穿西装打领带，衣服很干净、很整齐。但相反，如果是一名运动员，没有人会穿着西装跑步的。你的产品消费者是看不到的，你要通过外在的表现让他们看到，这就是品牌运作的第二个重大特点，产品表达。

　　第三个特点：是位次表达，什么叫品牌的价值，品牌的价值就在于在消费者心中能排几位。很多专家都认为，一瓶二锅头和一瓶茅台的成本价值差不多，但为什么一瓶茅台能卖几百块钱，而一瓶二锅头只能卖几块钱、十几块钱，这就是品牌价值。问题是怎么样才能让同样的产品在消费者心目中感到价值差很多倍呢？这最重要的就是在消费者心中的位次的表达，消费者认定的品牌价值是与品牌在他们心中的位次相对应的，位次越高价值越高，消费者愿意支付的价格就越高；位次越低价值越低，消费者愿意支付的价格就越低。很多品牌成功就在于成功的位次表达。这就是绝大多数高端品牌成功的秘诀！

　　第四个特点：关系人表达，关系人表达在企业品牌运作中非常重要。比如你去医院看病，护士医生对你的态度不好，你会认为是这个医院不好；去饭店吃饭，服务员穿着不干净，你会认为是饭店是不干净，这会影响这个饭店在消费者心中的品牌，比如不正确的员工言行、不妥当的经销商行为所带来的品牌弱化现象比比皆是！几乎所有行业的品牌建立都需要正确的关系人表达，在有些行业，正确的关系人表达恰恰是品牌成功的关键所在。

　　所谓品牌4S战略，就是品牌的差异化表达、产品表达、位次表达、关系人表达。做品牌只要抓住这几条主线，品牌没有做不出来的。

企业单独孤军奋战是杀不出重围的，必须找到代理商来协助企业共同作战，那么如何选择合适的代理商呢？

销售渠道的起点为生产者,终点为使用者或消费者,由于大多数厂家没有广泛的设立分公司,因此连接起点与终点的机构主要为中间商.中间商起着承上启下的作用,既然经销商如此重要,那么如何选择合适的经销商呢?首先我们来看一下
一.选择代理商的思路：
思路1.选择代理就像是选员工，要严进宽出。
厂家选择代理商实际上是因为企业在当地没有销售网络、而直营市场成本又太高，所以寻找经销商，利用代理商在当地网络、人、车、物等资源进入市场、管理市场，从而把代理商的网络纳入企业整体营销网络之中——从这个角度讲，代理商其实就像是企业的员工。
思路2：选择代理商考评要全面
选经代理要全面考查：
1、 实力：代理商的人力、运力、资金、知名度；
2、 行销意识：代理商对做终端市场的意识是否强烈，是否是那种坐在家里等生意上门的老式代理商（坐商）；
3、 市场能力：代理商是否有足够的网络，他现在代理的品牌做的怎么样；
4.管理能力：代理商自身经营管理状态如何；
5、 合作意愿：代理商是否对厂家的产品、品牌有强烈的认同，是否对市场前景有信心——没有合作意愿的代理商不会对这个产品积极投入.
思路3：选择代理商要与企业市场发展策略匹配 ：
企业在开发一块新市场,选择经销商之前，首先应该思考的是：“1.我现在会在这块市场上卖什么产品？2.在哪些渠道销售？3.我两年内会跟进哪些新产品？4.下一步是否会延伸扩大该代理商销售区域？”在代理商筛选过程中要考虑以上因素给自己下一步的市场策略做好伏笔。否则，今天选择的合格代理商明天可能会成为障碍。如：代理商可能卖小包装饮料业绩很好，但对大包装新产品却无能为力，原因是大包装饮料多走超市、酒店渠道。而擅长卖小包装的代理商多走零店、批发渠道（在商超酒店无成熟网络），尤其做超市要求代理商有充足的资金实力（超市压款一般是销售额的三倍）、充足的运力（超市要货是小批量、高频次）、和一般纳税人资格（开增值税发票），专做零店、批发的代理商很难迅速实现渠道转型，担负起大包装饮料市场开拓的任务。

思路4：大小权衡，合适的才是最好的。
1.代理商选择要回避大客户导向的错误思路，选择代理商不是越大越好，——代理商越大往往越难控制，而且砸价冲货“潜力”也越大、另外大代理商其代理的品牌多，很难对一个品牌专注投入。
2.代理商也不能选的太小。从大小权衡的角度去看，代理商选择就象是结婚找对象，财大气粗的不一定好，没有面包的爱情，也不现实。合适的才是最好的。
何谓合适？

企业在开发新市场前，(1)企业首先应明确区域目标/渠道目标，明确自己要让经销商在多大的区域、在哪些渠道做销售。(2)企业根据目标市场规模，目标渠道的特殊要求如：网络、资金、运力，考虑代理商必须具备的实力——代理商至少要能够满足及时给这些目标区域和渠道及时供货及时服务。在此前提之下，代理商甚至越小越好，因为经销商越大越“不听话”。
二.代理商选择的标准：
有了代理商选择的思路，我们还无法把知识运用于实战中去，还要更进一步把思路变成具体的标准和动作。代理商选择的标准：
1. 行销意识： 行销意识是指代理商做市场的思路是否符合厂家终端销售的方针，行销意识是否先进，往往决定代理商的发展前途。
2.
实力认证：（1）观察代理商的门店规模，了解代理商的生意情况：a看门店的产品陈列;b管理现场怎样;c业务电话是否频繁拨打;d上门提货客户多不多。
（2）了解代理商的库存规模和库存资金：从而推断经销商的生意规模和流动资金。
（3）了解代理商的运力和网络知名度：衡量其实力中有多少可以真正对厂家的市场开拓起到作用.注意：a都认识，可能是窜货大户；b运力工具是否能真正用到我们公司的产品上（如：超市运货要求小的厢式车，而公司只有8吨以上的车）c是否是在厂家目标市场的知名度。

（4）了解代理商的资金状况：初步判断经销商的还款能力。方法：a与店主闲聊得知；b侧面向代理商的员工打听，了解员工工资发放情况；c向别的厂家的业务员打听；d问临近市县其他代理商确认该代理商是否有恶意欠款。
3. 市场能力：
（1）
了解代理商下线网络和批发阶次：批发阶次是代理商将货分销到终端售点要经过几次分销中转。如：代理商有直营终端零售店的能力，则批发阶次短；反之则长。
（2）
了解代理商现在代理品牌的业绩和市场表现：a了解代理商目前正在代理的主要品牌；b走访终端，验证终端掌控能力；c走访各级客虎商，调查该品牌的各级价格是否稳定，验证经销商对下线客户价格掌控能力。
（3） 查验代理商与当地的客情（关键客户：当地市场销量最大，形象最好的售点）
4．管理能力：检查代理商的客流（人流）、物流、资金流、信息流管理现状:
(1)库房产品是否分品项码放,是否按期清点库存.(2)人员是否有明确分工,业务人员职责
和业绩考核方法是否合理.(3)账款是否有明确登记.(4)是否有相对正规的客户资料等.
5．合作意愿:代理商对企业的代理权感兴趣才会真心实意地配合厂家的市场工作.
从哪些方面了解呢?
(1)看代理商对厂家人员是否热情接待:如果跟代理商几次磋商后准备签协议发货了,他对厂家业务代表还冷冰冰的,说明他根本不把这个代理权放在心上,当然也不会对这个产品的铺货,市场开发投入太多关注.

(2)看代理商在经销合同细节问题上和你讨价还价:挑剔的才是真买主,真正有合作意愿的代理商一面对厂家人员热情接待,一面在价格\折扣\返利等问题上跟你讨价还价.
三.选择代理商的原则：
1.与目标市场接触性原则:厂家选择中间商的目的是将产品打入目标市场,保持产品在目标市场的能见度,因此应了解其在目标市场的网络等情况.
2.分工合作原则:发挥各自在经营和专业能力方面的优势.
3.形象匹配原则:中间商的形象必然代表厂家的形象,因此不可忽视中间商在目标市场的企业形象问题
四.获得中间商的途径:
1.通过营销队伍获得(1)由市场部组织人员调查市场,发掘合适的代理商.(2)通过现有的销售人员获得潜在中间商.(3)发动内部人力资源关系网络获得,但要经过详细调查分析才能利用.
2.通过行业协会\商会获得:很多行业有行业协会,有的行业协会还具有定期专业出版物,行业企业名录.如:IT行业可通过<<计算机世界>>,<<中国计算机报>>获得代理商.
3.通过展览会或交易会:如:哈洽会,广交会等.
4.招商广告:电视招商,报纸招商,杂志,网络(1.发邮件给企业2.在本公司网站发布招代理商)
5.分销商征询:从分销商中询问是否可以代理或经销厂家产品.
五.代理商选择的注意事项：
1..注重代理商的选择质量:如果在某个区域市场经过筛选发现找不到合适的代理商(原因:(1)有合作意愿的代理商不能满足要求;(2)能满足要求的代理商有没有合作意愿)企业万不可退而求其次:拯救一个做乱的市场比启动十个新市场还难.两种应对方法:1.将市场暂时搁置,等待合适时机再开发2.倒着做渠道,代理商合作意愿低无非是怀疑厂家的产品是否畅销和有钱赚.厂家不妨先派厂车,业务代表在该市场直接做终端,选择重点地区进行零售店铺货,超市促销等,从而拉动代理商的合作意愿；
2.对新代理商的调整要当机立断:一旦发现新代理商的合作意愿\基本实力(资金,网络)\行销意识等要求上的确不能胜任,要当机立断,考虑马上更换.